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          不確定性是我們的敵人

          文:劉寶紅 | 2019年第四期 (0) | (0)

          不確定性是我們的敵人,它導致信息流不暢,關系扭曲,影響我們的決策質量。作為管理人員,我們平日忙的,其實大都是在跟不確定性作斗爭——如果是確定的東西,既有的系統、流程和基層員工就能對付。而我們制定系統、流程和規章制度,也是為了更有效地應對不確定性,以及由此而來的風險。作為管理者,我們的工作是增加還是減小不確定性,是評判我們工作成績的一個重要標志。

          就拿集成產品開發流程來說,我們都知道,這個流程很難開發出殺手級的產品,但防止低水平錯誤、開發出高于平均水平產品的概率還是很高。作為上了規模的企業,求穩避險比開發殺手級的產品更重要——殺手級的產品雖然可能帶來飛躍性的提高,但其過程也同時充滿不確定性,以及隨之而來的風險。相同的風險,對大公司的影響更大。那么,作為大公司,實施集成產品開發流程就可以理解了。

          再比如說銷售與運營計劃流程(S&OP),關鍵也是為了消除職能與職能之間的博弈,以及隨之而來的不確定性,通過達成統一的需求預測,促進營銷、生產、采購和供應商之間的協同。供應鏈的一大挑戰,就是職能、企業之間的多重博弈,造成信息不對稱,導致“牛鞭效應”。比如客戶的預測是100,銷售想,萬一需求更大怎么辦?就告訴計劃是120。在計劃眼里,銷售從來不知道自己是做什么的,萬一需求多了怎么辦?這就預測140。到了采購,140變成160。供應商與采購也是同樣的博弈,最后變成180。多個數字驅動下,供應鏈注定沒法協同,成了供應鏈的頭痛病。S&OP的核心任務是降低不確定性,促進各職能共享信息,整合各職能的最佳智慧,制定最準確的錯誤的需求預測——所有的預測都是錯的,但整合跨職能智慧和信息的需求預測錯得最少。

          供應鏈伙伴之間呢,降低不確定性也是業界多年來的努力方向。SCOR通過規范化供應鏈業務模型,讓供應鏈伙伴之間有共同語言,減少管理、溝通中的不確定性。協同計劃、預測和補貨(CPFR)與企業內部的S&OP相呼應,旨在消除供應鏈伙伴之間的博弈,減小信息不對稱帶來的不確定性,從而降低庫存、成本和浪費。電子商務增加了信息的透明度,促進了供應鏈伙伴之間的信息共享,也在起著同樣的作用。關鍵合作伙伴之間的長期關系,則是從商務角度降低了不確定性,從而降低了長期成本。凡此種種,包括VMI、JIT、精益生產、5S,供應鏈管理的各種最佳實踐,歸根到底都在降低供應鏈的不確定性。相反,短期關系、敵對競爭、惡性博弈,都因為增加供應鏈的不確定性而備受指責。

          計劃的三道防線也是應對不確定性

          我們在前面談過的計劃的三道防線,其實也是企業應對不確定性的系統方案:(1)盡力作出最準確的需求預測,提高首發命中率(第一道防線);(2)所有的預測都是錯的,所以我們設立安全庫存或安全產能來應對(第二道防線);(3)安全庫存、安全產能沒法對付的,最終要靠供應鏈的執行能力來應對(第三道防線)。

          圍繞第一道防線的是銷售與運營計劃(S&OP),即從數據出發,由判斷結束,整合供應鏈前后端各職能的信息、經驗和智慧,提高預測的準確度。圍繞第二道防線的是庫存、產能計劃,比如設定安全庫存、安全產能,好的做法也是遵循從數據出發,由判斷結束:采用數理統計的方法,分析數據,發現歷史數據中的模式,再根據職業判斷加以修正——很多不確定性,看上去雜亂無章,其實還是有章可循的,而數理統計提供了很好的工具,從不確定中發現規律性的、確定的東西。

          第三道防線是通過執行來彌補計劃的不足,比如供應商的趕工加急。很多企業是通過以不確定來應對不確定,比如同一料號,選擇多個供應商合作,調整供應商的份額等。這種短期關系導向的做法,其實給供應鏈導入更多的不確定性,讓供應商的產能計劃更加難做,容易導致供應商采取觀望態度,不見兔子不撒鷹,結果是三個和尚沒水吃,最終影響到采購方。一個明顯的例子就是在季節性強的行業,多點尋源的策略下,每個供應商都不愿意增加產能來應對季節性需求。但存在的都是有原因的,這種做法的根本原因,是企業的供應商選擇、管理能力不夠,要么是沒有能力選擇合適的供應商,要么是沒有能力管理供應商,于是走廣種薄收之路,通過“多子多福”來分散風險,但也是以不確定來應對不確定,總體來說,一種高成本的做法。

          值得注意的是,一旦供應鏈伙伴間形成這種短期導向、信任度低、不確定性高的關系,大家都習慣于投機博弈時,要改變就很困難。在合同制造業的人會有切身體會:為了確保供應,有些客戶會習慣性地拔高預測,而合同制造商呢,吃過很多苦,受過很多罪后,也變聰明了,就在客戶的預測上打個折。來回博弈,充滿不確定性,誰先誠實誰先死。那怎么辦?解鈴還須系鈴人,關系的改善、不確定性的消除,還是得從主導供應鏈關系的鏈主企業開始。

          作為供應鏈職業人士,我們的一舉一動,要么在增加,要么在減少供應鏈的不確定性。不確定性意味著成本。級別越高,我們對不確定性的影響越大;越是有能力的領袖,越是敢于促進信息共享,降低供應鏈的不確定性。

          再比如供應商管理的庫存(VMI),要不要給供應商看到我們的實時庫存和需求歷史?答案是Yes。這消除了不確定性,對供應商很重要。假定供應商不知道這樣的信息,一旦遇到催貨,很難判斷緊缺的緊急度,為了安全,就按照最緊急的來處理,往往花了不少冤枉錢;現在知道我們手頭有多少料,昨天用了多少,前天用了多少,上周、上個月、上個季度用了多少,信息更加對稱,不確定性減少了,供應商便可能作出更加平衡的決策,降低生產和配送成本。再比如VMI一般都給供應商一定期限的業務承諾,這樣也降低了不確定性,以便供應商以更經濟的方式來安排生產、庫存和配送,客觀上也降低了供應商的成本。看板系統也是。因為簡單,所以人人都能看懂、理解,不確定性減小了,執行起來容易,成本、浪費就容易控制。

          人類的天性是喜歡確定性,從剛生下來就是如此。小貝貝看上去一無所知,但都喜歡在媽媽身邊,抱著自己熟悉的玩具,熟悉的氣味,熟悉的感覺,都讓他們感到安全。人的年紀越大,對不確定性也越排斥,就越不愿意改變。我們是如此不喜歡不確定性,乃至不惜付出高額代價,來追求確定性。

          企業和供應鏈也是。我們習慣于從不確定性開始,由確定性結束。比如一份工作,剛申請時是充分競爭,不確定性高;面試時成了有限競爭,不確定性相對降低;一旦得到后就成了獨占,確定性高。對供應鏈伙伴來說,一個項目、合同的歸屬也經歷類似的路徑,由充滿競爭的不確定性開始,直到以合同授予后的獨占和確定性結束。作為供應鏈職業人士,我們得尊重供應鏈伙伴對確定性的期待,特別是關鍵的合作伙伴。濫用供應鏈鏈主的支配權,導入過多的不確定性來操縱供應鏈合作伙伴,最終把供應鏈伙伴們管成了城郊結合部的野狗,反過來會害了鏈主企業。



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